长江配资
本文来自微信公众号：散人懂四六，作者：Dreamboy，题图来自：视觉中国
在公司任一号位的朋友，他的职业生涯就像段子集，最近碰面，他讲了下面这篇故事。
一、责任部署
大约六年前，公司上层股东人士变动，进行方向调整，收到一个看上去"必须完成"的任务，属于政策性要求，要去杠杆（降债务），减少风险敞口，回收资金。
股东一层一层地"责任压实"，每一级都在说："这个是政策要求，我们非常重视，领导亲自开会部署，设置专班，做好传达，下级做好了表态。我们充分动员了，你们高度重视了，你们承诺落实，我们按时督导"，每一次都充分做好会议记录备查。经过三级传递，任务最终到达了朋友所在的公司。
公司自身的现金流已经吃紧，国家的政策大势也确实是"去杠杆"。所以执行层与上级利益一致，觉得确有紧迫感。
二、落地执行
公司的职业经理团队开始制定方案，准备出售部分股权引入投资人。这样一来，对于老股东，达到了回收资金的目的，对于公司，引进了新生力量支持后续发展，同时，核心资产没有完全卖掉，如果估值有所下降，产生的亏损也只阶段性体现在账面上，等市场回暖了资产仍有估值回升的空间。而且，在老股东不完全退出的情况下，新股东更容易信任项目，可降低新股东的决策成本，更快达成交易，方案可谓一举三得。
团队对方案很满意，经过和上级的口头确认，开始执行。他们接触了多家投行作为引入投资人的顾问，开出的条件是，前期不签合同、不承诺前期费用，仅融资成功后收费，谁能接受，谁来干。
一家投行判断这是个好项目，很快就投入资源，开始在全球寻找投资人。最终，接触了几十家投资机构，有三家表达了明确意向，其中一家是全球最顶尖的行业龙头。
朋友满怀喜悦地将方案报给股东——心想总算完成任务了。没想到，他这不是"报喜"，而是"报幕"——一出"喜剧"拉开大幕。
三、决策两难
上级一看真有投资人要投，首先感到"意外"，继而就开始有人暗暗质疑，通过旁敲侧击以及八卦流言，婉转地让团队琢磨出这些人的内心戏：你们管理团队主导引入投资人长江配资，是不是在给新股东让利？是不是牺牲了老股东的利益？人家全球龙头企业肯定不会吃亏，所以我们一定会吃亏！
确实洞察人性，和聪明人打交道要小心。
其实，在职业经理眼中，这是一个业务判断，估值多少，交易条件都可以在具体谈判中落实。但在决策领导眼中，这是一个立场判断，卡点在于到底谁能代表他的立场？对手又是谁？具体业务，自己是真的不懂，职业经理人，毕竟是体系外的人，未必可以信赖。如果有一个可以被信任同时具备业务判断能力的决策者，事情可能会比较简单，可惜没有。
而且，股东方决策层还有一层讳莫如深的两难：
如果批了，万一上级怪罪"卖得便宜"，没人敢担；
如果不批，万一上级追问"为什么不落实退出政策"，也没人敢扛。
于是，局面就进入了 大家"面面相觑"、"不知所措"的状态。
四、制定制度
这时，一个完美解决方案出现了，股东方里有聪明人提出"中介机构选聘没有走招投标流程"。
哪怕过去十几年在使用投行方面一直都是这么操作的；哪怕投行并没有在前期收费，成功费也可以谈判；哪怕投行提供的服务是非标准化、高技术门槛的，并不适合招标；这些理由都没有用，"合规"的流程必须补齐。
没辙，那就招标吧。既然发现"中介选聘没有走招投标流程"被当作重大瑕疵提出，大家一致决定后续严格执行合规流程。听上去简单，但第一步就难住了——谁来执行？于是，第一件事不是去写标书，而是开会成立投标领导小组。成立小组涉及的问题也不少，包括选哪些部门？谁担任组长？谁担任副组长？谁负责评分？这都要"集体研究，合规推进"。
好不容易组织完领导小组，准备正式启动流程，却发现一个更大的问题——公司竟然根本没有招投标管理制度。原因也不复杂。股东方本就是一家国际化的投资企业，平时几乎不采购商品，也不搞基建工程，采购大多是投行、律所、审计等"服务类"的非标服务。偶尔碰到需求，就进行一事一议，所以历史上就没制定招投标制度。
但现在既然要"严格合规"，就必须"有制度可依"。于是，下一步只能是——先制定制度。
五、制定制度的制度长江配资
制度可不是随便定的，定制度之前得先研究几个问题：
我们是什么类型的企业？
不同类型企业适用什么样的招投标制度？
不同业务类型又分别适用哪些执行办法？
这时，有趣的悖论出现了："企业性质"到底是谁来定？是自己定？还是请上级公司定？"
大家觉得"自己给自己定性"不够权威、不够保险。于是郑重其事地发函请示上级公司，请其明确企业的"属性定性"。上级可不是白当的，没有专门回函，而是给所有下属公司下发了《关于要求所有下属公司按照相关规定做好本级企业定性工作的通知》。
皮球，就这样被稳稳地踢了回来。但得到了一个可以做企业定性的温柔的许可。既然没有外部定性，那就只能内部定性。但内部定性不敢由某个高管拍板，那就开会、讨论、会签——以集体决策的方式决定企业性质。定好了企业性质之后，才能依照这个"自我确立的身份"，去"依法制定"招投标制度。
然后终于开始"依据招标制度"，制定标书，邀请招标，评标。
六、按制度执行
与此同时，团队绞尽脑汁稳住好不容易找到的投资人，以及尚未拿到一分钱的投行，希望保住交易窗口。一开始，团队连哄带骗，过了 3 个月，只好和投资人以及投行道歉，告知自己不具备决策权限，未来的对接方式，以上级股东单位安排为准。
花了 10 个月，终于把一整套流程完善了，又过了 2 个月，终于定标，定的还是当初用的那家投行。
但这时：
市场急速下行；
原来有意向的投资人撤了；
估值大幅下跌；
双方交易条件的差距扩大到了无法弥合的程度。
于是，领导们松了一口气，严格的流程制定工作看到了回报，终于不用面对眼前的两难决策了。流程完整，会议纪要齐全，文件合规严密，文本工作整整齐齐地摆在那里，看着就让人舒坦。而且，在后面两年，项目一直按制度要求，稳步推进，责任继续压实，每周例会督导，各方沟通进度上报成果。最终，毫无意外地不了了之。
尾声
我和朋友说长江配资，你这经历，让我想起来另一个经历：
几个狐朋狗友吃饭，点的蛋炒饭迟迟不上，大家开始催菜："服务员，蛋炒饭怎么还不上？"
服务员说："催了，催了"。
大家开始七嘴八舌的调侃：
"老板娘，是不是等母鸡下蛋呢？"
"不是去买母鸡了吧？"
"不，老板买了一个蛋，等它孵出母鸡，下更多蛋，再给咱们做炒饭。"
"好，我们不退餐，等着！"
朋友说，真是一帮坏小子。
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